Mantendo a inovação corporativa viva | HuffPost

Uma nova maneira de ver os jogos sociais

A diferença entre tomadores de mercado e formadores de mercado não é inovação de produto, é inovação de modelo de negócios. Para competir na era do cliente, os líderes de negócios devem passar das principais mudanças incrementais para transformacionais, exigindo ênfase além dos recursos principais, que incluem investimentos em novos produtos, serviços e inovação do modelo de negócios. A pesquisa de 2016 indica que o comportamento do consumidor conectado e do comprador de negócios mudou radicalmente. Personalização, velocidade e inteligência são as novas moedas da era digital, forçando as empresas a repensar suas atuais estratégias de go-to-market e práticas de inovação. A inovação corporativa e a transformação digital, incluindo a adoção de computação em nuvem, soluções de mobilidade, redes sociais, inteligência artificial e Internet das Coisas, agora são uma discussão na sala de reuniões liderada pelo CEO.

A transformação digital está levando as empresas, entre departamentos e funções, a colaborar, inovar e projetar novos modelos e processos de negócios. A inovação se tornou uma prioridade nos esforços de transformação digital. De fato, os CEOs são apenas os segundos líderes de marketing (CMOs) no que diz respeito a impulsionar a inovação e a transformação.

Para entender melhor os desafios reais que as empresas enfrentam em relação à inovação, fatores críticos de sucesso e modelos de melhores práticas em design de inovação e transformação de negócios, conversei com Henry King, especialista na área de tecnologia empresarial complexa e especialista em inovação.

Henry King, Centro de Inovação e Transformação, Salesforce

King, ex-CIO e consultor da Accenture e Deloitte, passou quase 30 anos liderando ou possibilitando projetos de transformação de negócios e TI altamente complexos. Hoje, King atua como líder em inovação e transformação do grupo Centro de Transformação e Inovação (ICT) da Salesforce. Antes de ingressar no Salesforce, Rei liderou programas de inovação e relacionamentos em vários setores para a Doblin Inc, pioneira nos campos de design thinking e inovação, bem como para sua própria prática. King também é membro do corpo docente do Instituto de Design (ID) e da Escola do Instituto de Arte de Chicago (SAIC), onde ministra cursos de mestrado em design em estratégia de inovação e design baseado em fluxo. Ele escreve sobre inovação, criatividade e tópicos de design e foi publicado na Fast Co. Design e na Bloomberg Businessweek.

King compartilha suas opiniões sobre como manter viva a inovação corporativa:

Como as empresas podem cultivar e sustentar um espírito de inovação?

Enquanto estivermos por perto como espécie, vamos fazer descobertas, desenvolver tecnologias e criar novas e diferentes maneiras de fazer as coisas, bem como coisas novas e diferentes para fazer. Porém, a inovação como um esforço intencional das organizações estabelecidas para competir de forma contínua e eficaz em condições de mercado em constante mudança, havia decididamente misturado sucesso até hoje. Para todos os seus defensores, também há céticos que argumentariam que o investimento em inovação ainda não produziu um retorno aceitável. E, como praticante da inovação que teve a oportunidade de ver esse esforço se desenrolando em muitas organizações diferentes, tenho que admitir que os céticos nem sempre estão errados. Às vezes, a inovação simplesmente falha em ter o impacto que seus líderes desejam. Na minha experiência, isso ocorre principalmente por causa de uma incompatibilidade entre o que os líderes querem da inovação e o que eles colocam para alcançar esses resultados.

O que os líderes de negócios desejam da inovação não é o mesmo que obtêm da estratégia e das operações principais, ou seja, o sucesso e crescimento contínuos do modelo de negócios existente. Com a inovação, eles querem novo, querem diferente, querem crescimento futuro e relevância contínua dentro de um mundo em rápida mudança depois de terem atingido a curva de maturidade dos negócios existentes. Eles querem ser atraentes para futuros clientes, futuros funcionários e mercados futuros. Eles não querem que sua existência seja interrompida.

E, no entanto, o que eles colocam em inovação raramente é consistente com esses objetivos. Com muita frequência, os líderes empresariais tentam adaptar a inovação, como uma ferramenta ou máquina plug-and-play, dentro do dia-a-dia normal dos negócios. Nesse modelo, a inovação é gerenciada, composta e recompensada exatamente da mesma maneira e pelas mesmas pessoas que qualquer outro processo de negócios. Eficiência, produtividade, previsibilidade e escalabilidade são altamente valorizadas. Não linearidade, ambiguidade e risco, nem tanto.

Então, o que você recebe é uma espécie de culto à carga. As organizações aplicam as armadilhas da inovação e colam as paredes com post-its e esperam que o Uber ou o iPad caiam do céu. Por trás desses fogos de artifício de papel, estão as forças da familiaridade, da experiência e do encaixe do passado, e essas forças se combinam para minimizar a probabilidade de isso acontecer.

Como as empresas podem sustentar uma cultura de sucesso em inovação e relevância nos negócios?

Qualquer organização que seja realmente séria quanto à obtenção de resultados diferenciados precisa abraçar e incentivar as diferenças de filosofia e abordagem, organização e gerenciamento, processos e ferramentas, recursos e competências e métricas e incentivos com a mesma seriedade.

Aqui estão os seis principais passos que os gerentes podem fazer para combater as forças da mesmice e aumentar as chances de sucesso na inovação:

  • Incentive as equipes a dedicar o tempo necessário para resolver as partes mais difíceis de seus problemas, a não procurar vitórias rápidas e poucas frutas pendentes. Isso, juntamente com o conhecimento do problema certo a ser resolvido (abaixo), pode ser o fator mais importante na geração de inovações importantes. Proteja a equipe de ter que demonstrar produtividade. Se eles dedicarem um tempo para lidar com as partes mais difíceis, terão muito mais chances de surgir com uma inovação que vale a pena.

  • Escolha as abordagens certas para gerar os tipos certos de idéias. O brainstorming pode ser uma boa maneira de criar engajamento dos funcionários, mas raramente produz idéias originais ou acionáveis. Muitos de nós não andamos por aí com idéias brilhantes e simplesmente não as compartilhamos. Em geral, temos as mesmas idéias de todos os outros departamentos e indústrias ao mesmo tempo, porque todos lemos a mesma imprensa do setor, assistimos às mesmas convenções do setor e recebemos as mesmas soluções pelos mesmos fornecedores. É preciso um tipo diferente de abordagem para obter insights mais profundos. Por todos os meios, comece entendendo as tendências do setor e do contexto social mais amplo, mas certifique-se de enquadrar todos os seus problemas da perspectiva das necessidades do usuário e incorporar abordagens para chegar a isso em todos os seus projetos. Escolha abordagens porque elas são eficazes, não porque são eficientes. Pode não ser eficiente incluir membros de departamentos a jusante em reuniões ou sessões de trabalho a montante, mas reduz significativamente o risco de rejeição além-fronteiras.
  • Lute pelo impacto, não pela escala. Com muita freqüência, os líderes exigem escala de possíveis soluções como critério de sucesso para projetos de inovação. Eles estão procurando a próxima idéia de 1 bilhão. Bem, é claro que são. Todos nós somos. Mas a realidade é que a escala raramente vem apenas da inovação. Algumas das inovações mais importantes de todos os tempos dependem de padrões para levá-las à escala. Os especialistas em inovação devem ser incentivados a projetar soluções de plataforma em vez de soluções independentes, mas a demanda por escala deve ser considerada posteriormente, uma vez que soluções em potencial tenham sido geradas e estejam sendo desenvolvidas como sistemas completos.
  • Contrate líderes de inovação com experiência real em inovação. Considere o seguinte: em uma lista das 20 principais empresas de busca de executivos em todo o mundo em 2015, nenhuma delas incluiu a inovação como função ou especialidade na qual ajuda seus clientes a encontrar talentos de liderança. Nenhum. As implicações? Primeiro, as empresas de pesquisa não veem uma demanda, pelo menos ainda não. Segundo, as organizações não valorizam o suficiente para gastar dinheiro com isso, apesar de suas declarações. Terceiro, contratam internamente pessoas que construíram sua carreira em uma função ou capacidade diferente da inovação. Você contrataria um diretor financeiro sem experiência financeira ou contábil?
  • Contrate profissionais de inovação por suas habilidades em inovação, não por sua experiência no setor ou por sua forma. Pode ser exatamente a coisa certa para as operações contratar pessoas com um bom conhecimento de como o setor funciona, mas para a inovação muitas vezes o oposto acaba sendo muito mais valioso. Na verdade, você quer pessoas que questionem as coisas que o resto de nós tem dado certo, as ortodoxias que são “exatamente como as coisas funcionam por aqui”. Você quer o ponto de vista externo, o do novato, até o contrário.
  • Repense o que constitui risco. Tornou-se comum pedir aos inovadores não apenas que apresentem as idéias 1B, mas também que arrisquem seus esforços. Isso parece sensato, de fato, o tipo de coisa que você gostaria de incentivar, mas ignora duas considerações críticas. A primeira é que a inovação é sobre o novo e diferente, não o existente e o mesmo. Como resultado, é inerentemente incognoscível e, quanto mais novo e mais diferente, mais incognoscível é. Portanto, se você pedir à sua equipe que arrisque a inovação, estará realmente pedindo que não inovem. A segunda é que a estratégia de alto risco nesses tempos em constante mudança, com um estudo recente da KPMG mostrando que 65% de todos os CEOs acreditam que os novos participantes estão atrapalhando seus modelos de negócios e estão tentando manter o status quo. Em outras palavras, por mais intuitivo que possa parecer, a inovação no mundo de hoje é realmente uma estratégia de mitigação de riscos, não uma iniciativa arriscada.
  • Isso não deve ser tomado como uma sugestão para ignorar o atual modelo de negócios. De fato, qualquer organização deve investir pelo menos 95% de seus esforços e recursos em seus principais processos operacionais de negócios. Mas a pequena parte de seus recursos comprometidos com a inovação deve ser configurada de forma a maximizar as chances de sucesso futuro, e não do próximo trimestre. E isso significa ser capaz de identificar as normas cotidianas da organização e resistir ao desejo de adaptar a inovação a elas.

    Podemos manter a inovação viva em organizações grandes e estabelecidas, bem como em organizações menores, e, de fato, ela pode prosperar lá, mas apenas quando as condições são definidas adequadamente. O espírito de inovação pode fazer parte de nossa natureza, mas em nossos negócios ainda precisa ser cultivado com ponderação e habilidade. E diferente.

    Esta postagem foi co-autoria de Henry King, Líder de Inovação e Transformação da Salesforce.

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